重要通知 | 3月2日正式上班

本公司定于3月2日開始上班,各項業務恢復正常。

為了響應北京新型冠狀病毒肺炎疫情防控工作領導小組辦公室發布的通告,從即日起,所有返京人員到京后,均應居家或集中觀察14天。員工解除14天隔離后會陸續返崗,對部分業務會稍有影響,請廣大客戶諒解。謝謝大家。

北京億點時代科技有限公司

疫情下各大商超爭相搶灘線上市場

疫情下,各地都在嚴管,針對大多消費者不能出門的情況,盒馬鮮生、蘇寧易購、京東到家等也紛紛把握進貨節奏,提前布局物流,全力拼搶線上市場。

家樂福作為蘇寧1小時場景生活圈成員,在疫情期間,為方便顧客采購,減少出門購物,顧客者可以通過家樂福網上商城、微信小程序、以及新上線的蘇寧易購平臺、美團、餓了么第三方的購物平臺,多渠道的購物,為顧客提供省時、省心、安全的購物選擇。

蘇寧易購1月22日發布公告,目前已對全站上千款健康商品進行全面梳理,并下發通知,蘇寧自營口罩、消毒液、洗手液、空氣凈化器、新風機、消毒柜、UV紫外線消毒燈等健康商品,決不允許漲價。目前蘇寧易購貨源充足,開設了健康商品專區,全面享受正在開展的百億補貼活動。

永輝超市也同樣利用APP,推線上下單買菜等,還能送貨上門。針對近期新型冠狀病毒感染的肺炎輿情永輝超市做出承諾稱,蔬菜、口罩、消毒液、洗手液等生活物資均不漲價。重慶永輝相關工作人員透露,我們正積極做好物資調配和商品保供工作,目前綠葉蔬菜、肉類、方便面等都有貨。永輝物流也將持續加班加點給各門店配送民生商品。

盒馬的配送方式也較以往有所不同,配送員配送時都會佩戴口罩,進出都要消毒,以非接觸方式配送,一般是放在門口,告訴顧客來拿。

【O2O研究】從滴滴看做產品的核心

我在IBM做了三年咨詢顧問,然后在百度做了三年產品經理團隊管理,2015年初加入滴滴。

大家認識的滴滴通常是出租車、快車、專車、順風車、代駕這些個人業務,而不知道滴滴也做B2B業務,事實上滴滴的企業用車已經做了快一年了。

滴滴解決了老百姓的出行問題,讓出行更美好,但是每個人的背后多數還有個企業,因此去年底開始,滴滴決定不僅要解決個人出行問題,還應該幫助企業更好地管理出行問題,讓企業用車也平臺化。

如何滿足用戶需求?先聊一個最近的熱門話題:國家開放二胎政策。

我看朋友圈里,當天大家開始熱議母嬰產品和海外代購市場又要火了。但是從我的角度來講,我的第一想法是二胎政策出來之后,如何考慮一胎?有很多家里的老大是有抵觸心理的,我身邊就有朋友因為這個放棄二胎的。

因此,如何幫助家庭給老大做心理輔導,這是一個新市場。幼兒教育一直是一個很大的市場,但很少涉及心理層面,更多是才藝和語言類。獨生子女一直缺少陪伴,但是突然多出來一個弟弟妹妹,有些還相差好多歲,會不習慣,家長需要重視這個問題。

并且,現在城市里面能生二胎的家庭應該都是比較有錢的家庭,因此這是個商機。

講這件事情是想說明:一樣的一個市場,不同人看到的用戶和用戶的需求是不一樣的。

因此講如何滿足用戶需求,我想從三個方面去講解:誰是你的用戶?用戶的需求時什么?如何滿足?

我認為前兩個問題更重要一些,知道為滿足哪些用戶的哪些需求,如何滿足只是一個實現的問題。

 

一、用戶

現在每個人都在用微信,因此從商業角度也開始非常吸引大家。在互聯網年代,如何從B的視角,看企業轉型會遇到什么問題?

 

1.誰是你的用戶?

做產品,首先要搞清楚服務的用戶是誰,只有真正明確了用戶是誰,業務才能往下走,這意味著你選擇了哪個市場。正如二胎放開后,有人看到了家長,有人看到了孩子,有人看到了老大,有人看到了社會。

關注點的不同決定了做不一樣的業務,提供不一樣的產品。

現在談創業、互聯網+,首先要確定誰是你的用戶,它將決定你的產品形態?;ヂ摼W所有大佬都在說用戶第一,很少人提客戶了。

我是從傳統IT轉型過來的,在傳統IT年代,我們一直提“客戶是上帝”、“顧客是上帝”,沒有用戶之說,用戶只是系統(那時候也很少說產品)的使用者。

那時候2C市場是很少的,傳統軟件供應商做的都是2B業務,例如用友、金蝶等,都是提供OA、財務、ERP等等,給各行業、政府部門解決它們的業務發展過程中系統整合、信息化管理的問題,那個時候很少關注那些系統使用者,也就是現在的用戶。

我自己從程序員做起來,那時候開發和設計不怎么分家,產品是我們自己調研需求和設計的,當時提需求的人大多數是企業的管理者,而不是用系統的用戶。管理者提需求的時候,通常是基于業務管理,因此終端用戶是很難有決策權的,產品的體驗相對就不是那么重要,重要的是滿足業務流程和管理需求。

誰買單,誰有決定權。

用戶概念是隨著互聯網、3G網絡、4G網絡的發展重要起來的,原來傳統IT時代,用戶是沒有太多發言權,即使是第一代互聯網,門戶為主,所以個人用戶也沒有太多聲音,只是通過瀏覽器看內容,最多的是新聞資訊,很少有業務交互,用戶體驗是有限的。

現在不同了,移動互聯網時代,智能手機普及,每個C都很重要,大家都想對你做拉新,因為用戶數代表了業務規模,現在用戶成了上帝了,即使你不付費,也把你當以前的付費客戶對待。

在2C領域,用戶和客戶很多時候是比較統一的。

從“客戶是上帝”到“用戶第一”,是互聯網對社會影響的重要體現。

做互聯網產品,開始創業階段就兩個事情:做產品、拉用戶。比如滴滴,開始階段就是去拉司機,想盡各種辦法,去出租車公司、火車站、機場找司機拉新。用戶作為一個獨立的個體,已經受到各方的關注。

創業者團隊一定要考慮到你的拉新成本,你如果連這個都沒考慮,你會很危險。如果第一步都沒有邁出去,業務是不可能長進的。

在互聯網時代,用戶是第一的,但我是做2B的,在商業層面,我認為用戶和客戶并重。

何為商業層面?百度搜索是免費的,純用戶產品,不收費用,但是你會看到廣告,百度賺的廣告主的錢,因此百度除了考慮搜索用戶的體驗,也要考慮廣告主的訴求,它們要需要曝光率和轉化率,要各種各樣形式的廣告展現。

誰都不喜歡廣告,但是你不得不接受,如果沒有廣告收入,百度就活不下去,也就不能提供免費搜索服務了。如果你的商業產品要變現,你要用戶和客戶兩者兼顧。

純免費永遠不會長久,背后一定有另外一個邏輯,要有人買單來支撐免費業務,否則純用戶產品是不可能存在的?;ヂ摼W流量為王,但是如果流量不能變現,流量也不會長久。

我順便講下滴滴企業版,第一步我們讓企業建立一個企業帳號,然后將企業員工的個人滴滴賬號和企業賬戶關聯,關聯之后,企業就可以為員工提供用車服務,并進行相應管理。

企業可以往企業賬戶里充值,員工在符合企業相應用車政策條件下用滴滴平臺叫車,企業就可以為員工直接支付車費,這樣員工就不再需要個人去開發票并報銷了,公司也少了很多審批審核工作。

我以前在IBM的時候,每年很多時間都在出差做項目,那時候沒有滴滴,都是揚招出租車,每次出差回來報銷的時候,一堆的發票,很難回憶每次用車都是從哪到哪,去干什么的,還容易丟票,這是費力不討好的事情,財務和個人都抱怨?,F在滴滴企業版就很好地解決了這一問題。

滴滴企業版用互聯網的方式解決了傳統企業員工打車報銷的問題,同時去滿足企業和員工的訴求。但是業務上我們還是先找企業,讓財務、行政、法務、管理層爽了,企業就愿意和我簽合同,員工才能享受我們的企業版用車服務。

在2B業務中,B和C同樣重要。在2B業務的不同發展階段,B和C側重也會有所不同。在拉新期,B的需求一定要優先滿足,否則根本就進不來客戶,C也就沒有體驗你服務的機會。

如果到成熟期,很多客戶都已經進來,C的體驗就非常重要,要真正讓C用好,這樣黏性才大,否則,如果C都反饋不好,B肯定就考慮換服務供應商了。

另外,不同營銷手段(自上而下和自下而上),B和C的側重點也不一樣。前者B更重要些,要滿足B的訴求,然后有C,我們目前主要是采用這種方式,由銷售隊伍去談客戶。

但是,2B業務也是可以有自下而上的,例如dropbox:是做云存儲服務的,它就是先開發了大量的C,通過C的使用口碑最后推動很多B的客戶來購買服務。當然,這不是所有領域都可以這樣做的。相對而言,業務越單一、決策鏈越短的項目,越容易實現。

滴滴所有吃飯的問題,是通過一家餐飲公司的企業級產品來服務的,每天下午4點前訂餐,全部都是企業支付,不用報銷。從客戶的角度來說,體驗很爽,和我們的用車企業支付一樣。這種服務,如果C大批量應用,是可以影響B的。

現在滴滴企業版也嘗試去這么做。

 

2.使用者和相關利益方

用戶是使用者。如果你去做業務,比如滴滴是做出行的,但是為什么一直要講安全問題、資源利用問題、社會問題?因為你要從各個層面想清楚,比如政府同不同意?打車不是一個新穎的事情,通過電招的方式,其實比APP更方便,但為什么一直做不起來?

因為這不只是打車問題,其中關系了太多方利益問題,傳統的出租車公司、地方政府都解決不了這個問題,因為有地域、有政策限制。

滴滴可以做這個事情,但是我們也一定要考慮這些利益相關方訴求的,只有共贏的業務才能發展和長久。滴滴平臺志在解決老百姓的出行問題,是得到老百姓認可的,因此政府也會支持,這樣業務才能持續健康的發展。

做商業架構的時候,一定要考慮清楚,用戶是使用者,要重點考慮,但也要考慮到背后的利益相關方利益。

 

二、用戶需求

明確了用戶,接下來就要去了解用戶的需求了。

 

1.表面需求和本質需求

什么叫表面需求?當你問他要什么的時候,他說想要什么,這是表面需求。但真正的需求是哪個呢?有可能是一樣的,有可能不是。你要去想,他提的這個事情痛不痛?如果不做也可以,過陣子就忘了,這就不是痛點,不是本質需求。

舉例說明下:在滴滴企業版發展的過程中,企業開通賬戶并充值后,員工在符合條件下就可以使用企業支付了,不用付錢不用報銷,很爽,因此我們就認為應該很快會有很多企業開進來,但是事實并非如此,客戶開發速度很慢。

為什么呢?銷售反饋說說企業不太愿意墊付資金,如果月結的話應該就很容易開戶。于是我們做了授信功能,滴滴墊資,對用戶進行授信。但是事實上發現,過了一陣子以后,還是沒有我們想象中的大量用戶簽約下來,甚至本來需求的客戶也沒有簽約。

后來我們再度深度分析,最終我們診斷出之前那個不是本質需求,只是表面需求,本質需求是企業擔心企業支付的方式不好控制費用,存在風險問題,員工9點后打車不一定是因為加班,花出去的錢再追回來很麻煩。它們其實不是擔心墊資問題,是財務高層感覺管理不可控。

知道了本質需求,于是我們開始做功能優化。在企業支付里面,我們在用車規則里面加了地理位置的管控,實現時間、地點、車型聯合管控,并且增加了費用的限額管理,可以限定個人額度、成本中心額度、項目額度。

這樣企業就感覺企業支付安全了不少,愿意將一些特定的用車場景開放給我們,例如加班場景、出差場景。

但是,這個還是不夠的,同樣的問題又提出來了,加班、出差解決了,其他日常因公很難設定具體規則,企業還是不放心企業支付,因此,滴滴又推出了個人墊付,個人先支付,我們定期讓企業統一開一張發票或者個人統一開一張發票去報銷,這樣既沒有風險,也能降低報銷工作量。這樣,很多用戶就進來了。

現在我們有7000多家企業用戶,包括聯想、阿里等大客戶。我們滿足了企業的本質需求,所以才會有一個很好的拉新,如果你只解決表面需求,是做不到這點的。

顛覆市場是需要過程的,B是要比C慢的,這也是“互聯網+”不如互聯網普及快的原因。

越和C靠得近的,越容易,電商是一個,滴滴是一個,外賣團購是一個,這些都是屬于剛需、高頻,只要滿足用戶的需求,其它都不是問題。

做B的業務一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企業級服務公司,它的用戶量和業績進入快速發展期用了20年;用友是國內財務領域的領先者,它用了十年開始快速發展;salesforce用5年時間打磨好產品才獲得騰飛。

2B業務是要比2C業務發展慢,但是互聯網時代,我們也是可以提速的。

 

2.表面需求和潛在需求

有些需求,你去問客戶的時候,他們提的是表面需求,其背后還有潛在的、不好說出口的需求。

舉例而言:傳統領域做項目的時候,企業要把各個煙囪式建設起來的系統都打通,進行數據和業務的整合。表面需求是這些,但是本質潛在的需求是什么呢?是要數據集中和權利收攏。

因此做產品的時候,就要考慮到這些潛在的需求。再舉個咨詢項目的例子:很多咨詢項目客戶自己已經有了方案,就是想借助咨詢公司這個通道表達自身之觀點,便于推行。

再舉一個互聯網產品案例:很多人都應該用過“無秘”,其最早滿足的是互聯網圈人打聽各個公司小道消息的,并且支持陌生人交友,但是后來就推出了私聊,可以實現各種約的需求。

 

3.用戶反饋和用戶反饋陷阱

做互聯網產品,很強調用戶反饋,因為用戶反饋是優化產品的重要途徑,但是從實踐角度來講,要小心用戶反饋陷阱。

通常負面的反饋會放大,正面的會縮小。通常你用產品用得不爽的時候,你就會去吐槽投訴,因此反饋的通常是問題居多,我們在傾聽反饋的時候要注意這個特點。

騰訊是比較重視用戶反饋的,他們的產品經理有一個“10/100/100法則”,即每月10個用戶調查、關注100個用戶博客、收集反饋1000個用戶體驗; 小米在這方面也做得很好,因為它做的是粉絲經濟。

另外,舉一個有關用戶反饋陷阱的例子:滴滴最早做的是出租車,解決司機和乘客信息不對稱的問題。最早我們是沒有派單的,都是搶單,因為手機型號、使用熟練程度等各種問題,有些司機老是搶不到單,有些司機老搶到好單,搶不到的就慢慢退出滴滴平臺。

為了解決這個問題,我們推出“滴米”調度系統,系統通過大數據和規則判斷訂單對司機而言是好單還是不好單,司機搶到好單就會扣滴米,滴米少了就會降低下一次接到好單的機會,但是你可以通過接不好單來增加滴米,這樣就能搶下一個好單。

從邏輯上來講,這是特別好的調控手段,但是從試運行的用戶反饋來說,一堆的負面聲音,說單量少了,不想干了。最初我們有點慌,因為本來平衡策略就是讓接單多的司機少接幾單,這樣他也不會走,讓原來接不到單的司機能夠接到單,這樣他也愿意留住平臺。這個反饋讓我們開始懷疑我們的效果。

后來我們去看數據,事實是:客戶的留存率高了,總體訂單量也上來了。原來主要的抱怨者是之前的受益者,產品是成功的。如果當時我們聽直接用戶的反饋說這個不好、那個不好,可能就會覺得這個系統不行。

用戶反饋很重要,但是也要注意負面反饋容易被放大的事實。

 

三、如何滿足

1.顛覆創新解決本質需求

本質需求往往通過顛覆式創新才能滿足。

案例:游戲領域之前是賣拷貝收錢,但是盜版會破壞這種商業模式,導致很多游戲廠商賺不到錢?,F在游戲大多數不收錢了,免費玩,但是你要玩得爽,可能你就需要充值買道具了。這是一種商業模式的顛覆。

案例:打車軟件出來之前,我們是用揚招、電招、打黑車來出行的,滴滴出行等平臺通過移動互聯網技術實現了一個APP靈活叫車的功能,這是工具層面的顛覆,先進的工具替代了傳統的工具。

我們做業務的時候,要考慮用戶的本質需求是什么,能否換一種方式來滿足?

1到100是改進,0到1是顛覆。

 

2.精益創業幫助產品快速試錯

在所有互聯網公司地產品經理和創業團隊里面都會講精益創業,它是一個工具和方法論,是一個體系化的東西,教你創業該怎么做。

它的核心點有三個:MVP(最小可用品)、用戶反饋和快速迭代。

不用一開始就做到最好,出一個最小版本,先去看看市場反饋,看是否解決用戶的痛點,然后再去優化升級功能。

現在大多數存活下來的App都是這樣走過來的,微信剛開始也沒有這么多功能,但是最早的版本已經解決了你最核心的訴求,后面它就有機會越做越好。

精益畫布是一個特別好的工具,它告訴你要做什么、怎么做:

你要解決什么問題,是什么核心問題;進行客戶群體分類,解決最早期的用戶的問題,因為你不可能面向所有群體;獨特賣點,提供的產品有一個特別強的點;產品最重要的三個功能是什么?怎么去找到客戶;收入分析,進行盈利模式、客戶終身價值、收入、毛利等等;成本分析(爭取客戶所需花費、銷售產品所需花費、網站架構費用、人力資源費用等等);關鍵指標(應該考核哪些東西);門檻優勢(無法輕易被競爭對手獲取的)。

這個工具,用好很難。滴滴打車創始人程維,他不是做技術的,當初只有一個想法,為了驗證滴滴打車這個產品是不是能成,最后花了8萬元錢找外包做了第一版,雖然一堆問題,但是有了真正的產品,可以找司機驗證模式是否可行。

以前傳統IT中系統出現bug是不可容忍的,需要一層層把關,但是互聯網創業,你不是每一次都是對的,你不是每一次都能抓到本質需求的,互聯網是特別包容的領域,它可以快速迭代,只有快才能在互聯網領域存活。

你不快,哪怕你先想到,對手比你快,用戶就是它的了,特別是2C。2B好點,后發者還有機會超越,但是2C里面很少出現第一名在過兩年被后來者超越的。

互聯網領域,產品和業務后發制人的機率比較少。

傳統業務有地域、時間、關系等各種因素影響業務,因此容易給后來者一些機會,而互聯網基本是贏家通吃的局面,沒有壁壘,好就是好,不好就是不好,沒有其它因素,不存在文化、地域,這里用戶自己用腳投票。

案例:滴滴企業版的第一單是2014年12月17日,當時還沒有產品,就一個想法,有企業就愿意付費,說什么時候出來什么時候用。

這就跟我以前做咨詢一樣,只是提供一個解決方案就能賣錢,其它的例如產品預售、眾籌等也都類似,都不一定能最后成功,但是你愿意付費,做第一批種子用戶。

精益創業幫你盡快邁出第一步,你驗證了這個市場,你才有機會再往下走。

 

3.抽象需求,解決一類問題,而不是一個

互聯網創業的時候,抽象需求是非常重要的一點,你抽象的程度決定了產品基礎架構有多牢固,也決定你未來的想象空間有多大。我們以前招聘產品經理的時候,會給他一個場景,讓他找到核心問題和解決方案,這個時候考驗的就是抽象能力,這個能力衡量是產品經理好壞的重要標準。

舉例:微信。微信的抽象需求是人和信息,這個信息可以是文字、照片、視頻,人可以是一個人、多個人。

把本質抽象出來設計出商業邏輯,隨著商業邏輯的擴展,這個架構不被打破,這是最核心的。

一旦產品發展到需要動到最初的邏輯,對不起,你得另外做一款產品,不能在原有的產品架構上做了。

舉例:滴滴出行。滴滴解決了司機(交通工具)和乘客(物)的關系,把供需雙方拉在一起,通過一個規則,完成一個交易。本質上,人和貨沒什么區別,司機和車沒有區別。

 

4.產品要有點情懷

產品為什么要有情懷?以前傳統IT主要跟企業打交道,不存在調調問題,但是互聯網是強調個人,人有差異性,有不同訴求,情懷就是一個用戶體驗。

“用戶第一”的核心是“用戶體驗第一”,產品設計要有一些獨特的、有調調的、值得分享的東西。

談情懷,大家肯定第一個想到錘子手機,它認為“用戶是上帝”,用戶要爽,應該做用戶用一個手就能很好操控的手機;滴滴順風車也有情懷,可以社交,搭車后司機和乘客可以互相給一個評價標簽。

我一個同事有一天特別開心地跑來告訴我,說早上是一對老頭老太搭的他,下車后給了一個“安靜的美男子”標簽。又過了幾天,他又跑來說搭了一個美女的車,評價他是“健談的帥哥奶爸”。這就是調調,是用戶有分享沖動的東西。

滴滴紅包也是,各種營銷活動背后是打車劵,但是會讓你有分享的欲望。

通常社交類產品是需要考慮情懷設計的。

 

5.用數據說話,而不是主觀判斷

做產品一定要能“量化”,雖然有時候挺難的。

量化指標更能評判一個需求做不做,更好地衡量產品功能好不好。

一個產品經理總是認為自己有太多的東西要做,市場需求太多了,產品經理永遠有做不完的需求,那么請用數據去判斷應該先做什么。

舉例,現在我們的銷售如果說:客戶說要這個功能,PM(產品經理)就會提量化指標:多少客戶說需要?即使有很多人說要,那就給個名單,我要去調研客戶具體需求。另外,能帶來多少流水和訂單?

當這些有了之后,優先級就容易排了。

用數據說話,是產品設計和運營中非常重要的一點。

我們每天到公司后,早上第一件事情就是看前一天的數據,是漲還是跌了?有什么問題?每天、每周、每月、每季度都看,所有業務的變化是從數據中看出來的,所以互聯網公司通常有強大的BI(商務智能)團隊做支撐。

 

6.提供API,讓用戶創造產品

API(Application Programming Interface,應用程序編程接口)經濟已經存在很多年了,隨著互聯網的飛速發展,現在平臺化服務越來越成熟。

本質上API是“授之以魚,不如授之以漁”的意思,一個平臺不可能自己做所有的業務,只要核心資源控制在自己手里,其它的功能和業務拓展可以通過開放API方式讓合作伙伴來實現。

開放平臺和資源,讓用戶自己嗨起來。

早在2012年,亞馬遜每天通過API處理1萬億筆交易,它的首席執行官Jeff Bezos要求亞馬遜所有開發人員:數據和功能只能通過APIs來提供給使用者,APIs必須涉及為方便外部開發人員調用,如果你不遵守這個規定,你將被開除。

互聯網經濟就是共享經濟,你公司再大,你也做不了所有,而且有些個性化需求會把你拖垮。如果你夠開放,你的伙伴會幫你一起把市場做大。

滴滴企業版目前已經開放了打車API,客戶基于滴滴的API開發了很多行業應用,比較典型的就是人才專車,專門用于接送高端職位的面試者,還有看房專車,用于免費接送新房樓盤的看房客戶。

案例:新浪樂居“碼上專車”、鏈家的“轉角遇見家”活動。這些加上了免費用車的活動比傳統的看房送小禮品活動一下子高大上了很多,而且帶有很強的互聯網營銷點。這些方案很多都是客戶策劃的,他們更懂自己的業務,我們要做的只是提供我們的用車服務。

 

四、對互聯網創業的幾點建議

滴滴還是一個創業公司,整個文化理念中有濃重的創業氛圍,因此有幾點對互聯網創業的想法跟大家分享。

 

1.做C還是做B?

對于一個產品經理來說,做C最有成就感,但是各個大的C的市場已經被各方互聯網巨頭占有之后,新的業務要起來就非常困難了。

互聯網是贏家通吃,你可以在一個領域精耕細作,是因為行業老大還不想做,它如果要做了,流量一導,馬上就能超過你。你要么被收購,要么倒閉。

美國上市的大互聯網公司,60%做2B業務,因為2B更容易盈利,做2B的市場可以做到小而美,它的決策鏈條比較長,因此替換成本也比較大。企業買單是沒有心理負擔的,因為總是有采購費用的,只是多少而已。

當然,要真正做大,做2B會比2C難,速度更慢,過程中有很多不確定性,但是很難獨家壟斷,門檻太高,因此有后發制人的可能。

在C端,再出一個美團、滴滴很難,用小米的方式去打敗小米是不可能的,你只有顛覆式創新才可以。

能打敗QQ的是微信,而不是另外一個QQ,C端要反超是很難實現的。

做2B還是2C,要看每個人的考慮:

C市場的產品對資本的依賴會比較重,當冬天來臨的時候,可以考慮下2B業務;B市場可以快速盈利,但是速度比較慢,C市場可以快速起量,但是盈利很困難;C市場的產品快速拉新,多數靠營銷,因此創業之初最好有一個營銷方面的專家;B市場的產品架構設計非常重要,因為業務邏輯會比較復雜,后續的個性化需求會比較多,最初架構設計的領先和靈活性會影響整個產品線的推進速度。

 

2.團隊

最初的創業團隊一定要想法一致,這樣才能快速推動業務。到了A輪以后應該保持團隊構成的多樣性,這樣才能讓產品和業務的思考更加豐富和全面;創業核心團隊不能全部是理性的,但是至少要有一個是理性的,C業務感性的要占多數,特別在創業之初。

 

3.關于夢想

沒有夢想,不要創業,創業非常艱辛,壓力非常大。夢想和金錢無關,是成就感。當然,夢想不是虛的,不是畫大餅;夢想要足夠大,大到足以支撐你去克服創業路上遇到的各種艱難險阻,不然很容易放棄。

謝謝大家!

2017年中國網民達7.72億

中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的最新報告顯示,截至2017年12月,中國網民規模達7.72億,其中近八成月收入5000元以下,網上支付等22類為主的互聯網應用使用率繼續增加。中國移動互聯網的發展蓬勃下,每10個手機網民中,約有7個用手機支付,4個人訂網絡外賣,3個騎共享單車。

截至2017年12月,中國網民規模達到7.72億,普及率達55.8%,全年共計新增網民4074萬人。

值得注意的是,網民手機上網比例繼續攀升,手機網民規模達7.53億,較2016年底增加5734萬人,在網民中占比由2016年的95.1%提升至97.5%。

性別上,中國網民男女比例為52.6:47.4,進一步與中國人口性別比例接近。截至2016年底,中國人口男女比例為51.2:48.8。

 

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在網民職業結構中,學生群體占比25.4%,其次為個體戶/自由職業者,比例為21.3%。職業結構基本穩定。

值得關注的是,截至2017年12月,中國仍有6.11億非網民,其中城鎮非網民占比為37.6%,農村非網民占比為62.4%。上網技能缺失以及文化水平限制是阻礙非網民上網的重要原因。

 

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這一年,網民都干了些什么?

報告中顯示,2017年,各類互聯網應用用戶規模均呈上升趨勢,其中網上外賣用戶規模增長顯著,年增長率達到64.6%;手機應用方面,手機外賣、手機旅行預訂用戶規模增長明顯,年增長率分別達到66.2%和29.7%。

報告指出,手機成為在線旅行預訂的主要渠道。通過手機進行旅行預訂的用戶規模達到3.40億,較2016年底增長7782萬人,增長率為29.7%,使用比例由2016年的37.7%提升至45.1%。

中國移動支付用戶規模持續擴大,用戶使用習慣進一步鞏固。截至2017年12月,中國使用網上支付的用戶規模達到5.31億,較2016年底增加5661萬人,年增長率為11.9%,使用率達68.8%。

 

報告稱:2017年O2O行業市場規模近萬億

2017全年,中國本地生活服務O2O整體市場規模達9992億元,與2016年相比增長71.5%,逼近萬億大關。競爭格局方面,2017年全年,口碑的GMV為4200億元,位列行業第一。美團點評以3600億元的GMV位列行業第二。

報告數據顯示,2017全年,到店O2O市場規模7611.9億元,仍是本地生活服務的核心場景,在整個市場中占比76.2%。O2O到家服務市場規模也繼續增長。其中,2017年餐飲外賣市場規模2078億元,增長強勁。

報告預計,2018上半年,中國本地生活服務O2O整體市場規模將達6162億元,其中,到店O2O市場規模4567億元,仍將保持同比74.1%的高速增長。

口碑GMV和交易筆數均高速增長

2017年的本地生活服務O2O領域,形成了美團點評、口碑、餓了么三足鼎立的格局。根據易觀報告監測的數據,2017年全年,口碑的GMV在4200億元左右,較去年同期增長142.6%。美團點評CEO王興也曾對外透露了美團業績數據。2017年,美團點評交易額達到3600億元,比2016年同期增長了50%。以日交易筆數排名,口碑的日交易筆數突破3000萬筆,超越美團點評的2400萬筆。在GMV和日交易筆數這兩個關鍵指標上,口碑均位列行業第一。

本地生活服務APP格局方面, 2017年雙12口碑力推獨立App異軍突起,口碑APP的月活躍用戶數漲幅位列全網第一??诒俜桨l布的數據顯示,2017年的口碑雙12,全國總共有300多個城市的百萬商家參與。僅雙12一天,商家通過口碑發出1.4億張優惠券,當天轉化6500萬筆交易。借著雙12,口碑APP沖上了蘋果App Store免費榜的第一名。

線上流量紅利末期 線下流量爭奪戰開始

易觀報告分析認為,在O2O的上半場,各個平臺享受的是移動互聯網的流量紅利。進入2017年,中國互聯網的線上流量紅利正在逐步消失,開始進入線下流量的爭奪和精細化運營的時代。

阿里旗下的口碑最先看到這種變化?!皩τ诒镜厣罘盏纳碳襾碚f,運營線下流量的價值遠超運營線上流量,而且成本會遠低于線上流量?!笨诒綜EO范馳在2017年初就曾做出這樣的判斷。2017全年,口碑將運營線下流量作為核心戰略,對商家進行賦能。

早在2016年,口碑提出了“支付即會員”,用移動支付幫商家對線下流量進行會員化管理。2017年4月,口碑推出了口碑碼,讓線下300萬家門店通過一張二維碼與口碑接入移動互聯網,將線下消費行為逐步數據化。11月,口碑面向商家推出收入月增系統,用人工智能技術幫商家實現“千人千券”的智能營銷。與此同時,口碑除了在支付寶內的入口外,12月與手機淘寶打通,為商家提供更大的流量支持。

2018年初,口碑正式進入阿里新零售體系,主攻餐飲新零售模式的探索,幫線下商家升級??诒芸赡軙蔀榈谝患铱梢詭椭碳疫\營線下流量的公司。

O2O行業里的其他玩家也在調整方向。2017年10月,美團點評宣布升級組織架構,正式成立大零售和出行事業部,公司整體業務架構分為到店、酒旅、大零售、出行四大版塊。外賣這一主營業務在調整中被美團納入了新零售事業部。

易觀報告認為,新零售、出行和外賣將是美團2018年的布局重點。其中,美團試點打車業務與滴滴出行正面PK,但與經驗成熟的滴滴正面較量勢必會牽扯更多精力,后續運作能力也有待市場檢驗。

外賣方面,美團與餓了么目前占據了92.5%的餐飲外賣市場兩強對峙格局繼續。前不久美團點評高級副總裁王莆中透露,2017年美團外賣交易額達到1710億元。這個數字占美團全年3600億交易額的一半以上

北京室內導航app開發公司

室內導航app是目前全世界最新的技術之一,因為GPS不能在室內運作,所以室內導航app是作為一種另類的地圖導航APP開發來開展的。

室內定位是室內導航的基本功能,這種app開發的難點在于它讓所有在室內發生的事件多了一個空間的維度,但是app最終還是需要回歸到人與物、物與人以及人與人的連結,有室內定位才可將這些連結快速結合起來,足以看得出室內定位扮演的關鍵角色。但是室內導航app開發的作用還不限于這些,這項技術可以影響著你生活的方方面面。多方面的需求推動了室內定位技術的發展。

北京app開發公司億點時代表示,室內導航app開發的定位方案有UWB(超寬帶)脈沖信號、RFID的定位、超聲波定位、Wi-Fi、光定位和地磁等幾種,目前最常見的就是Wi-Fi定位,這種因為Wi-Fi網絡的普及,變得非常流行,室內導航app開發Wi-Fi定位模式,可用于醫療機構、主題公園、工廠、商場等各種需要定位導航的場合。

室內導航app開發的基礎功能

室內導航app的主界面為商場大樓的主導航圖,顯示每層的經營范圍,不同樓層均支持觸摸點選;

APP根據某層,顯示該層的導航圖,包括各區域的經營商戶和簡介,不同商戶也支持點選;

在app點選某商戶后,主界面顯示賣熱商品,包括名稱、售價、圖片及該商戶的詳細介紹鏈接;

室內導航app開發后臺管理平臺統一更新導航信息、產品信息等。

智慧養老APP開發公司

目前,我國各主要一線城市都已步入了老齡化人口結構,老齡化人口養老潮的到來讓年輕人的生活壓力越來越大,要解決數量龐大的老齡人是一個大問題。

到底該如何才能更好的解決這個問題,社會各階層可謂群策群力。北京app開發公司億點時代認為,居家養老+智能APP的出現,無疑會大大釋放這個社會所具有的養老服務潛力,并且能有效節約以往政府主導的居家養老服務中所出現的資源浪費情況。

智慧養老APP開發的功能介紹

1、居家養老:實時掌握老年人的身體狀況。為老人提供包括日常全面周到的服務,確保老人安心無憂不孤單。

2、健康就醫:用戶通過養老APP掛號就醫,可以為老人就醫提供全套專業的服務,老人在住院療養期間還可享受更高端、便捷的醫療條件和醫護水平。

3、健康養老:為用戶提供老年人生活的一切所需用品,把健康養生內容推送給老人,讓老年人專業養生。

4、社區交友:為老年人搭建了一個社交生活綜合平臺,通過平臺還能進行交友,選擇添加好友后就可以自由聊天,緩解老年人的孤獨感。

5、生活推薦:每天會推薦與老年人生活有關的活動與熱點資訊,讓他們的生活變得更加豐富也能和外面的世界有更親密的接觸。

6、緊急援助:高科技服務及救援系統,可24小時迅速連通報警中心。當老人在家長時間沒有活動跡象時能夠立即自動報警,同時聯系子女,保護老人生命 財產安全

智慧養老APP利用“互聯網+”和時代大數據帶來的便利性,智慧養老APP開發為中國老年人提供健康、方便、快樂養老的一站式解決方案,只要一個APP在手,信息便能實時共享,讓在外工作的孩子們隨時掌握年邁父母的情況,而APP上搭載的其他生活服務也極大便利了老年人的居家生活,可謂一舉多得。

共享經濟會走上O2O的老路嗎?

小火了一把的共享睡眠,出師未捷就遇到了政策問題。不過沒關系,共享圖書已經接上了熱點。 在共享經濟的東風下,傳統行業似乎都迎來了互聯網化的機會。甚至連獨立APP都不是必需,只要一個公眾號或小程序就可以搭上共享經濟的大船。這情形,一如當年的瘋狂的o2o。 背后的邏輯是,移動支付已經不再只是簡單的支付工具,它演變成了最大的創業開放平臺?;贚BS和移動支付,所有的產業都可以完成線上遷移。 問題是,并非所有的產業都適合這么做,一如并非所有的人都適合創業。風口的狂歡過后,留下的往往是一地雞毛。 加把鎖,共享一切 騰訊曾經有個愿景,叫連接一切。這個目標已經被微信支付基本實現了。 站在微信支付肩膀上的,是2014年的O2O大戰和如今的共享大戰。微信能連接一切,創業者們就敢共享一切。只要把傳統的租賃搬到線上,加一把能用微信支付和支付寶打開的鎖,再把時間單位切割到以小時計,一個共享經濟項目就初步成型了。 從這個角度看,移動支付的普及,才是近幾年互聯網創業最重要的切割點。 眼看著摩拜和ofo融資一輪輪地拿,估值翻倍比翻書還快,創業者們臉紅心跳,如何能夠淡定。共享單車這個賽道顯然人已經太多了,好在還有共享經濟這個大賽場。只要貼上”共享”這個標簽,就算是買好了入場票。 基于移動支付這個創業開放平臺,創業者們開始了狂歡。 繼共享單車之后,共享汽車、共享平衡車相繼出現。作為極少數的剛需高頻領域,出行場景幾乎已經被瓜分殆盡。 共享充電寶是第二個站上風口的。短短幾個月之內,騰訊、紅杉、金沙江、SIG 等都出現在了這個陣營中。騰訊先后兩次投資小電,陳歐則幾乎把街電當成了自己的二次創業。 共享經濟正在以更快的速度擴散開來,共享雨傘、共享籃球、共享睡眠、共享圖書先后成為討論熱點。7天實驗站一本正經地提出了一個未來構想:讓我們共享貓咪吧。 情況和當年的O2O變得越來越像。 整個故事的行為模式陷入了一個固定套路:某個領域出現明星項目,投資人提取和包裝出一個概念,創業者們發揮自己的主觀能動性,把這個概念無限發散,套用到所有能套用的領域。 O2O沒有錯,共享經濟也沒錯,它們都只是被概念化的背鍋俠。 龐大的潛在用戶基數、激烈的行業競爭和越來越強力的資本,把中國的創業者們逼進了一個怪圈:找風口,扎堆進去,忽悠投資人,找接盤俠。就連曾經是一股清流的技術派創業公司,如今也被人工智能拖下了水。 著急的資本 從滴滴和快的到摩拜和ofo,從共享單車到共享充電寶,資本正變得越來越強勢和激進。唯快不破成了大過天的法則,沒有人再考慮企業需要練內功的自我修養。 共享經濟在今年迅速成為創業風口的原因之一,是資本的強力助推。 一個被忽略的背景是,大批人民幣基金的投資期會在今年左右到期。如果手里的錢沒全部投出去,就要返還給LP,并且LP不再需要履行出資承諾,基金下次募資就會很麻煩。這個道理,類似于公司市場部每年申請的預算必須花完,不然明年申請時候一定打折。 人民幣基金的存續期以7年居多,其中包括5年投資期和2年退出期。但事實上,大多數基金都會在至少第四年的時候,把錢都投出去,因為你很難確定退出期到底需要多久。無論通過IPO還是并購退出,都需要時間和運氣。 “如果要創業,今年是個好機會,錢好拿。”一位做投資的朋友說。 以2017年作為時間軸的第四年,這些基金的募資時間應該是2014年左右。那是中國互聯網募投退的大年。 那一年,阿里、京東等巨頭先后上市,聚美優品和陌陌這樣的小巨頭也如愿登陸資本市場。與此同時,國內IPO終于放閘,手握股份的VC和LP們迎來了一場國內外同步開花的退出狂歡。 在此之前,他們的日子都不好過。A股在2013年關了一整年的閘,走出去的中概股也凄凄慘慘,唯品會2012年拼著流血上市,才能順利登陸紐交所。2013年上市的去哪兒,首日股價暴漲89%,側面透露發行價應該也是打了狠折的。 大批回籠的資金,自然演變成了新的基金。清科數據稱,2014年全年完成募集的人民幣基金共409支,其中大多數為成長基金。此外,2013年成立的人民幣成長基金也有100支左右。 熱錢涌動,自然也催生了創業熱潮。O2O的概念正是興起于2014年。 那時候,VC熱,眾籌也熱,到處都有路演,每天都有融資發布會。中關村(000931)創業大街是北京最熱鬧的地方之一,咖啡館里經常沒有座位,鄰桌的人在聊的,不是項目就是投資。只要你愿意,O2O企業們的補貼可以完美解決你一天的需求。 這樣的虛假繁榮,如今正以一種似曾相識的方式重演。 門檻低,真的嗎? 低門檻、好進入、資本熱捧,這一度是O2O和共享經濟被公認的幾大特征。但現在回過頭看,真的如此嗎? 以火起來的共享單車來看,它所解決的并不僅僅是最后一公里的問題。以太資本CEO周子敬曾經談到,共享單車確實激活了一個沉睡市場,這是他眼中好賽道的核心要素之一。”以前我怎么都想不到會去騎自行車,我相信很多人和我一樣。” 如你所見,共享單車的洗牌期已經開始了。老的選手已經有人退出,新的公司仍在入局。曾經只是句吐槽的”共享單車的瓶頸在于顏色不夠用”,居然真的被七彩單車和黃金單車闡釋了。 直到現在,仍然有人認為共享單車沒什么門檻,因此這個市場最終能夠容納多家企業同時存在。遺憾的是,他們似乎忽略了頭部效應?;ヂ摼W行業的一個鐵律是,老大老二打架時,掉隊的往往是老三。 Quest Mobile發布的移動互聯網2017年Q2夏季報告中,ofo和摩拜分別以3845萬和3432萬月活,在共享單車6月份的用戶規模中排在前兩位,而TOP榜中其他6家企業的月活總和也只有1320萬,不足摩拜的三分之一。 第二個站上風口的共享充電寶,確實是一個生意,但可能不是一個大生意。目前唯一一個獲BAT投資的充電寶企業是小電,金沙江也是他們的投資方。在一次采訪中,我問金沙江創投合伙人羅斌怎么看待共享充電寶的項目,他的回答十分耐人尋味:不是我投的,不評價。 盡管手機充電是一個日頻級別的需求,但在現階段,租用充電寶仍然更多是臨時性的偶發需求。當然,未來共享充電寶發展到有足夠的密度時,事情可能會有新的變化。 至于那位認為”藏傘于民是好事,他們會在下雨時拿給同事朋友”的共享雨傘創始人,他更像是選錯了創業方向,熟人社交可能更適合他。盡管做著分時租賃的生意,但他似乎沒考慮過利用率這回事。 所以,共享經濟的門檻真的那么低嗎?我們可能要重新思考這個問題。不過,一個可以參考的事實是,O2O的門檻沒那么低,這是血淋淋的死亡潮已經證明的。 和重資產運營的共享經濟不同,本質上O2O是一個更加復雜的雙邊市場。一方面要保證足夠的流量,另一方面要規范好平臺上的服務提供者。淘寶已經告訴我們,雙邊市場最需要運營能力,這本身已經是一個足夠高的門檻。 其次,真正的高頻需求太少,偽需求太多。最有力的剛需大概只有外賣、出行、到家幾個領域,這也是餓了么、滴滴能夠成為巨頭的原因。中低頻次的需求則例如美業、按摩、家政等,因此河貍家、點到、e家潔等公司,經歷了幾輪洗牌還頑強地活著。 如果需求不算太高頻,那就一定要足夠契合場景。 阿姨幫CEO萬勇曾經提到,只有本身就是上門場景的服務,才最適合O2O,比如家政、維修。因為在途成本很高。河貍家今年開始調整了價格,不做推廣的時候,上門會比到店貴100元左右。 再或者,要有足夠的線下優勢。一個有力的對比是,曾經的明星項目愛鮮蜂要靠裁員才能撐下來,入局更晚的多點卻靠著與物美的聯姻,迅速崛起。 造出來的風口,來得快去得也快。 2015年時,資本寒冬到來,被吹捧了一年的O2O哀鴻遍野,死傷一片。如今,共享經濟正處在相似的繁榮和泡沫期??墒亲屑毬劼?,肅殺之氣似乎也不遠了。

校園O2O商城有什么發展前景?

校園O2O過時了嗎?當馬云提出“新零售”后,O2O的經濟模式又流行起來,如春風般吹拂著每一個大學校園。全國將近5000萬的大學生,平均大學生月生活費1500元,生活服務類的費用要占一大半,可想市場前景之大,人人都想在高校校園這個千億級的市場中占有一席之地。

如今的校園大學生都是以90后、00后為主,懶、宅和快節奏是大多數人的標簽,因而催生了校園O2O經濟和共享經濟。目前,針對高校校園O2O市場,可以從外賣切入,可以從配送切入,可以從信息切入,可以從打印切入,從高頻剛需切入。

要做好校園O2O,首先,要了解高校環境,了解大學生,熟悉他們在學校生活中的需求是什么,并發現其中的商機。其次,自建校園創業團隊,可以和知名的校園平臺合作。如何管理龐大的校園團隊,如何協調合作商家,保證服務質量,是需要不斷嘗試的,實際操作中還會面臨各種挑戰。

那么如何做好校園O2O,有哪些經驗可以學習呢?

1、對于校園O2O市場來說,只有專注高頻剛需、極致服務、口碑價格以及快速迭代才可破局而出,特別是口碑和價格,更要重視客戶口碑,價格上也應該好好細分。

2、對于校園O2O消費者來說,針對學生痛點,校園O2O長遠發展的前提并不是單量多或送貨快,而是其他的因素。

(1)高性價比的可持續性,為學生持續提供物美價廉的東西,學生經濟能力能夠承受;

(2)支付方式高度自由,多種支付方式并存;

(3)場景的多元化,任意場景即可銷售;

(4)細分學生群體的品類定制,定制學生產品將是重要的利潤來源;

(5)配送上門省時貼心,區分即時配送和定時配送。

最近,新零售這個概念十分火熱,主打開放式零食貨架,它有很多弊端,主要有兩點,一是人少的地方不會提供這種開放式零食貨架,二是開放式貨架零食容易丟失,投放在市面的零食架基本上都是在試水。其實,它的本質就是校園商城,但是它主要是資本經營的,學生創業者根本沒有機會。

校園商城是一個不錯的項目,經營一些學生購買頻次較高的商品,輕松滿足學生們的需求,采用自營,就能直接從廠家那里采購商品,提升盈利能力和對商品的把控能力。

如果配送上門,在時間點上,要分清何為即時需求,何為計劃需求。學生居住比較集中,建議送貨到門,可以充分利用學生兼職廉價勞動力,可以同時配送更多訂單,節約配送成本,養成消費習慣,解決了有些大學宿舍零距離到達的限制。

校園O2O模式幫助在校大學生積累實踐經驗,完成從校園到社會的過渡。校園O2O應該全渠道,全盤打通、融合在一起的,沒有線上線下之分。無論在線上還是線下的場景,商業最關鍵的是給消費者提供超預期的服務,創造超預期的價值。未來校園O2O將會實現商業的信息化和數字化,將會發生不可估量的價值。

北京幼教app開發公司

北京app開發公司【億點時代】表示,隨著人們的經濟水平的提高和二胎政策的開放,幼兒教育已成為一個朝陽行業,而國外教育理念的引進和移動互聯網熱潮的興起,讓幼兒教育軟件app開發成為眾多創業者瞄準的一個方向。來分析一下幼兒教育軟件app開發的發展前的目標用戶群體是0-6歲的幼兒,大概有1.8億人,而每年的新出生人口有2000多萬,全國大概有20萬所幼兒園,200萬名幼兒教師,預計到2020年,我國的在校幼兒園人數可能達到4000萬人,而這4000萬的幼兒后面又有16000萬的幼兒家長,隨著二胎政策的放開,幼兒的數量將會更為龐大,而目前人們的經濟水平提高,幼兒教育也比以前更得到家長的重視,家長為了讓孩子得到更好的教育更愿意投入資源和金錢。

應用開發的市場中,競爭對手有多少呢?據調查顯示,市場上運作好的產品占領幼兒園不足1.5萬家,目前占總市場率不足5%。市場機會巨大。

目前幼教APP應用中,經營得好的產品有智慧樹、貝聊、寶貝佳等,而智慧樹、貝聊已經獲得過融資,市場主要針對的是北京和廣州。而這些幼教app中,功能大同小異,比如群組圈子、安全接送、視頻監控、家園共育、邀請鏈接、在線商城、免費電話等功能,大

部分分為老師版和家長版。

從上面可以看出目前的幼教APP應用中,產品雷同,模式也比較單一,而且由于沒有社交屬性,所以用戶黏性偏低,造成產品創新能力差,用戶體驗度也比較差,而且目前的幼教APP應用大部分選擇與幼兒園合作,只有進入幼兒園的孩子才可以進入app,而且產品定位

從家長角色出發,以管理孩子為主,其實并沒有為孩子帶來多大的教育便利。

如果想要進軍幼教APP應用開發市場,可以嘗試從教育本身出發,強化其教育功能,弱化其管理功能,真正從功能上為幼兒提供便利,而且可以嘗試開放型注冊,不與幼兒園進行關聯,也可以提高產品的競爭力和降低產品的推廣難度,并且可以嘗試增加社交屬性,留

住用戶,再來結合盈利模式,先積累用戶量,然后利用用戶量進行變現。